не ми казвай как да си върша работата мем


Отговор 1:

Успешно се занимавам самостоятелно от 25 години, но веднъж съм работил за „наблюдател на часовници“ като теб.

Първата ми работа извън колежа беше за малко подразделение с нестопанска цел; без да навлизаме в подробности, нашите около 15 служители направиха по-голямата част от парите, които поддържаха цялата организация от 70 души на повърхността. Имах страхотна работа и страхотен шеф; Бях евтин, обучим се наем и останах до късно без допълнителни пари много нощи, докато пуснахме нов продукт, който успя да надхвърли почти всички най-смели очаквания. След изстрелването често работех допълнителни часове, за да съм сигурен, че работата се извършва навреме; Исках да направя своята част, за да се уверя, че продуктът е добре приет и работата е извършена навреме за нашите клиенти. Това беше опитно време, с първата ми „истинска“ заплата и успех, за който помогнах в малка част за реалност.

Имах (и все още имам) един лош навик: бих се появил в 7:58 ч., 8:03 ч., 8:11 ч., 8:20 ч., 8:02 ч. И т.н. - трябваше да бъдете там до 8:00. Други в други отдели се оплакаха, мнозина, защото се възмущаваха от заплатите, които се изплащаха на хората в нашия отдел (заплатата ми се удвои през първите девет месеца и все още бях „подплатена“ според индустриалните стандарти). Шефът ми затвори всякакви оплаквания, като отговори, че съм един от най-добрите му служители и ако имам нужда от малко свобода, той с удоволствие ще го даде. Не, не му се наложи и аз не се канех да си тръгна, но предполагам, че той видя някаква стойност в допълнителните часове, които работех, понякога поисках, понякога не.

Тогава нашата дивизия беше продадена. Изглежда, че печелехме прекалено много пари и статутът с нестопанска цел на цялата организация беше застрашен. Така че ние (нашето подразделение и продукт) бяхме продадени на малка компания в Охайо и моята мечтана работа в Колорадо се промени в по-шумна афера в Охайо. Нищо, все пак беше страхотен концерт и аз бях един от щастливците, избрани да направят преместването, и преместването ми беше платено. Моят шеф и приятел, жител на Колорадо за цял живот, се премести в Охайо, но семейството му не го направи. Както се очакваше, единадесет месеца по-късно той напусна и се премести обратно в Колорадо, след като направи всичко възможно да ни разположи с новата компания и нейните проекти за нашите услуги.

Бе назначен нов шеф от новата компания. Той беше достатъчно симпатяга, опитвайки се да се справи в края на средната възраст с евтина компания, управлявана от малко алчно семейство (децата и техните съпрузи бяха отговорни дотогава; основателите бяха пенсионирани). Нашите заплати бяха намалени (напомнихме си, че винаги сме били свободни да напускаме, ако искаме; това все пак беше рецесията от 1991 г.). Все още беше добра работа, но точката на пречупване (за мен) настъпи, когато моят (нов) шеф започна да ме кара, когато пристигна на работа. Той беше „олдскул“ и няма значение, че често оставах до 18:30 или по-късно, за да свърша работата (с време за отказване от 16:30); беше ядосан всеки път, когато се появявах в 8:03 ч. или 8:07 ч. сутринта. Вече разполагахме с магнитни карти, които ни даваха достъп всеки път, когато служителите влизаха и излизаха от помещенията, и вместо да се опитва да разбере как той може да оправи приходите ни от гранулиране, причинени от прехвърлянето на собствеността и загубата на доверие в нашия продукт, той беше зает с компютърни разпечатки, опитвайки се да разберем как да се уверим, че всички са на бюрото си до 8 часа сутринта, и да изпълним безкрайните искания за анализ от семейството, което ни притежаваше, и от редица други малки предприятия. Тази нова компания много харесваше срещите.

Извикаха ме в кабинета му и той заплаши работата ми по този въпрос. Той определено имаше право да направи това и аз се уверих оттам нататък, че пристигнах около 7:45 и седях в колата си с двигател на празен ход и включена топлина до 7:59 сутринта, след което излязох от колата, изтрих картата ми и отидох на работа. Също така се уверих, че си тръгвам до 4:30 всеки ден. Няма повече свободно свободно време от мен. И започнах да изследвам други възможности.

Една вечер, когато си тръгвах, този шеф изтича надолу по стълбите, когато излязох през вратата в 4:32, молейки ме да остана. Всичките му пристигащи звезди навреме бяха излезли извън вратата в 4:30 рязко и поради изискванията за застраховка за работата, която свършихме, поне двама души трябваше да бъдат в сградата по всяко време или алармата трябваше да бъде комплект, с всички изчезнали. Нямаше изключения. Трябваше да довърши нещо и се чудеше дали мога да се мотая половин час. Посочих часовника си, казах „4:30 е, но ще се радвам да ви помогна с него утре сутринта в 8 ч.“ И излязох през вратата, като нашата застраховка не беше в сила, докато не успее да приключи нещата и оставете.

На следващата сутрин ме извикаха в кабинета му и реших, че ще загубя работата си. Не ми пукаше; Бях психически готов да напусна и спестявах трудно още от промяната в собствеността. Бях готов да преживея продължителен период на безработица. Но аз спечелих битката. Той беше готов да се върне към „нещата“, когато получаваше добри 8–12 „безплатни“ часа от мен всяка седмица. С мен това беше добре и останах още няколко години, но желанието ми да поставя компанията на първо място отдавна беше отминало. Направих работата си, те я харесаха и ми предложиха повишение до някъде горе, където бях преди съкращението на заплатите, което ми беше дадено преди две години в деня, в който подадох молбата си за оставка. Аз на 25 години бях вторият от „старата гвардия“, който напусна, а компанията, която все още съществува, се изсипа през още две промени в собствеността през следващите години. Никога не е отговаряло на нивото на успех, което имахме в „началото“, въпреки че сегашният му предишен собственик (който го купи от компанията, в която работех в Охайо) съкрати доста служители на 26 декември няколко години обратно.

Не напуснах, защото бях подплатен (което бях). Не се отказах, защото те настояваха да пристигна на точката в 8 сутринта (щях да се съобразя). Напуснах, защото всеки мой ход беше, с промяната в собствеността, наблюдаван и всичко, което направих, в „тяхното“ или в „моето“ време, се очакваше да бъде в полза на компанията, а „екстра“ сега се очакваха часове, които някога работех с желание ... любезното „искаш ли“ на първия ми шеф беше заменено с много по-настоятелно „ти ще“ от новата организация.

Може би други хора мислят по различен начин, но аз работя, за да живея; Не живея, за да работя. Дори да работя за себе си, аз настоявам за време далеч от работата си, когато не отговарям пред никого. Не съм някакъв ултра успешен предприемач, който е създал някакъв изключително успешен бизнес, но успях да си създам работа, с далеч по-добри заплати, която продължава вече повече от 25 години, и нито веднъж не съм имала да обясня защо ангажиментът ми за работа свършва, когато реша да напусна. Имал съм много предложения за работа (и не съм приемал нито една) и дори съм работил по поръчка, но това винаги е било при моите условия от май 1993 г. Взех си много почивка и ще се пенсионирам много рано , в сравнение с повечето хора.

Хората имат нужда от баланс в живота си. Това означава отсъствие от работа. Или, обратно, за много пенсионери това може да означава някаква структура, която включва работа, независимо дали става въпрос за работа или доброволческа възможност. Някои хора са по-добри в това от други. Звучи така, сякаш двамата ви служители са доста ярки и добри в това.

Всички работят + няма игра = прегаряне, поне за повечето хора.

Ако настоявате, че ангажиментът на тези двама служители да работят редовно извън работното време, подгответе се да ги загубите и също така се подгответе да привлечете посредствени, но съобразени служители.


Отговор 2:

По време на работната си кариера имах късмета да работя за двама администратори като теб. И двата опита ми позволиха да оценя напълно качествата на истинските лидери в бизнеса.

Първият ми опит с истински лидер беше да работя за мъж, бивш ветеринарен лекар от Втората световна война, който притежаваше склад за продукти, който снабдяваше местни ресторанти и супермаркети с пресни продукти. Този човек беше уважаван от всеки един от неговите служители. Това уважение не се изискваше, а „заповядано“. Той никога не е повишавал тон и не е омаловажавал служител. Ако смяташе, че трябва да се обърне към даден проблем с някой от нас, той го направи по пряк, граждански, почтен начин без заплахи и далеч от другите. Всъщност по време на тези „разговори“ той би прекарал повече време, подчертавайки силните страни на служителя, които допринесоха за продължаващия успех на бизнеса, отколкото проблемната област, довела до „разговорите“.

Нещо повече, този човек, воден с пример, и никога, никога не ни помоли да направим нещо, което той самият не би направил. И имаше неща, които той правеше за бизнеса, за които никога не би си помислил да поиска от всеки от нас да го направи, защото това би нарушило нашето „лично време“. Както споменах по-рано, поради образцовите лидерски качества на този човек той предизвика уважение от всички нас, което ни вдъхнови да надхвърлим това, което се очакваше от нас. Като пример, при повече от един случай, рано в неделя сутринта, щях да получа обаждане от него с молба, без да ми казва, да направя бягство до пазара за продукти във Филаделфия (двупосочно пътуване от 200 мили и 16 часа ден) за събиране на продукцията. Обикновено, когато е необходимо, той правеше бягането сам, но в необичайните моменти, когато имаше планове със семейството си, той молеше някой от нас да го направи. Никой от нас никога не отказваше и се радваше да го направи. Защо? Тъй като той ни уважаваше и не го изискваше, той оцени ангажираността на служителя към бизнеса. Той имаше нашия гръб, а ние неговия. (Странична бележка: когато поискате уважение от някого, първият шанс, който получи, ще ви забие нож в гърба; обаче, когато предизвикате уважение от някого, той ще вземе куршум за вас.)

Не знам дали това е било по замисъл или не, но стилът на лидерство на този човек не е култивирал добри, подчинени служители, а това, което е направил неговият стил на ръководство, е култивирането на лидерски качества в служителите му. Всички имахме мнение, че не работим за Stella Brothers Produce, а „бяхме“ Stella Brothers Produce. По-късно като ръководител в моята работна кариера, а след това и като собственик на бизнес, използвах стила на ръководство, насаден от мен от този човек, и той ми служи много добре.

В заключение настоятелно препоръчвам да приемете:

1.) Хората работят, за да живеят, а не да живеят, за да работят.

2.) Хората живеят извън работа и когато не работят, времето им е тяхно, а не ваше.

3.) Вашите отговорности са вашите отговорности, а не отговорностите на служителите. Не се опитвайте да прехвърляте задълженията си, специфични за работата ви, на един човек. Вие се подписахте за главен изпълнителен директор, а не за двамата служители, които ви безпокоят неоснователно. Трябва да осъзнаете, че като главен изпълнителен директор или собственик на бизнес, вие никога не сте извън работа, а не вашите служители, ако не, време е да потърсите друга работа. И казвам това като собственик на бизнес, който разбира границата между моите задължения и отговорности и тези на моите служители.

3.) Ефективните лидери правят лидери, а не подчинени.

4.) Ефективните лидери имат достатъчно уважение и внимание към служителите, за да отговорят на притеснения по отношение на служител, със служителя, а не с непознати на публични форуми.

5.) Ефективните лидери се фокусират върху съществуващите проблеми, а не губят време за създаването им.

6.) Ефективните лидери лесно признават усилията на служителя, както и ценността на служителите за бизнеса.

7.) Големият, ефективните лидери предизвикват уважение, а не го изискват.


Отговор 3:

Всеки път, когато бях главен изпълнителен директор, осъзнавах, че повечето служители се грижат само за заплатата си. Ако те са "извън часовника", те не са мои команди. Не мога да ги държа там, без да им плащам извънреден труд, особено ако семейството ги чака вкъщи. Също така служителите, които работят вместо да спят, са по-малко продуктивни.

Искате те да бъдат по-"ангажирани" с компанията, а след това да сте готови да платите извънреден труд (не забравяйте допълнителните данъци, които идват с тази ставка на заплащане 1,5x или 2x). Също така, уверете се, че сте готови да нарушите законите за EEOC и OSHA (ако наемете омъжени хора или хора с деца, те се нуждаят от повече "редовни" часове ... така че ако изключите женените или хората с деца от вашите практики за наемане, очаквайте да имате правен отдел, зает в съда).

Не посочвате какво е работното време на вашите служители. Предполагам, че те трябва да "излязат" в 18:00. Ако искате служители, които ще работят след работно време, може да се наложи да промените работния си график или да нарушите законите за EEOC. Освен това не посочвате каква е вашата индустрия, така че OSHA може да бъде основен проблем, както и техните закони.

Единственият път, когато моят служител имаше толкова „грижи“ за компанията, колкото аз като собственик, те бяха „заинтересовани страни“ и притежаваха част от компанията. Колко собственост върху компанията сте готови да дадете на вашите служители, така че те да почувстват "отговорност" към компанията за собствения си живот, семейство, безопасност, сън и други нужди?

Аз като главен изпълнителен директор и неженен имах нужда от около 6-8 часа сън 7 дни в седмицата. Трябваше да се занимавам с домакинства, като пазаруване на хранителни стоки, пране и почистване на дома си (дори чист дом се нуждае от вакуумиране и измити съдове и лек прах), колата трябва да излиза на сервиз на всеки 3000 мили. Това е без съпруг и деца. Имах и собственически интерес във фирмата. Сега, когато оставям съня да отпада, пропускам хранене, пропускам лекарска среща, когато съм болен, защото трябва да вложа 80–100 часа от 168-часова седмица в бизнеса, за да се справя с производството ... ако заспя в машина или съм ранен по друг начин ... няма да се "съдя" или да предявя иск за EEOC, OSHA или Workmans Comp. Мога да използвам тиксо, за да затворя раната, докато работата свърши, и след това да отида в болница, след като свърши работата.

Понякога със заплата и обезщетения не можех да си позволя да работя на 3 осемчасови смени и със сигурност не мога да си позволя извънреден труд плюс данъци за извънреден труд. Не можех да си позволя дела. Затова свалих палтото и вратовръзката си и самият „след часове“ обработих производствения етаж, за да изпълня договор, ако е необходимо.

Като главен изпълнителен директор, ако работното ви време на служителите ПРИКЛЮЧВА в 18:00, предлагайте им извънреден труд и собственост във фирмата и може би те ще имат толкова голяма стойност за компанията, колкото и вие. Ако те са "извън часовника" и нямат собственост или извънреден труд, те не са "ваши", те принадлежат на себе си и на семействата си.


Отговор 4:

Веднъж работех за компания, която безкрайно се грижеше за необходимостта служителите им да превъзхождат, и как те просто се грижеха толкова много за тях и как искаха служителите да бъдат такива, така влюбени в своята мантра за върхови постижения кредо, че очакват служителите да могат да рецитират, и то ДЪЛГО). Те имаха редовни срещи, за да напомнят на служителите на мантрата и колко много, МНОГО щастлив да работят там. Опитът от споменатите срещи беше като да се говори с тях, сякаш те са иронични деца.

Всичко беше глупости. Те плащаха ужасни заплати и всяка длъжност, независимо колко усърдно работеше служителят или колко забележителна работа вършеше, имаше ограничение за това колко ще плати за тази длъжност. Нямаше бонуси. Тази политика напълно унищожи мотивацията. Никой никога не е бил гарантиран на пълен работен ден и САМО служителите на пълен работен ден са имали застраховка. Часовете се колебаеха непрекъснато, а мениджърските шпиони винаги се скитаха наоколо, подслушвайки разговорите на подчинения в опит да се насочат към всеки, когото смятат за недостатъчно „лоялен“ или ентусиазиран. Условията за работа там бяха гадни, но се предполагаше, че един е толкова ентусиазиран. Всеки служител трябваше да нарисува тази глупава усмивка на лицата си и да се държи така, сякаш всичко беше просто радост, радост, радост, въпреки че реалността беше напълно обратна.

Чуйте, повечето хора работят, защото ТРЯБВА да ядат и да плащат сметки. Очакването да не мислят за нищо друго освен за компанията и нейния успех 24/7 е малко страховито. Всичко, което мога да кажа, е, че ако искате повече ентусиазъм, дайте им ПРИЧИНА да бъдат по-ентусиазирани. Уверете се, че те имат предимствата, от които се нуждаят, за да процъфтяват: заплата, от която всъщност могат да живеят, предлагайте пълна здравна застраховка, която включва стоматологични и зрителни. 401K / възможности за пенсиониране. Платени ваканции. Наградете упоритата работа със значителни бонуси. Включете ги във вълнуващи, стимулиращи проекти и мисии. Например дъщеря ми наскоро беше наета от технологична / софтуерна компания. В рамките на един месец след наемането й я изпратиха в Германия, за да се срещне с нейните немски колеги и да научи повече за продуктите с тях. Това беше работно пътуване, но беше много приятно. В бъдеще тя очаква още едно пътуване до Япония със същите цели. Резултатът? Тя е изключително развълнувана от работата си и ободрена и силно мотивирана да я прави много, много добре, защото се чувства ценена и оценена. Тя е интелектуално и емоционално стимулирана и получава ВЪЗМОЖНИ награди за работата си. Поради всичко това тя вярва, че има пряк интерес към компанията и нейния успех.


Отговор 5:

Бъдете благодарни, че имате двама отдадени служители, които са готови да работят до 18:00 и вършат добра работа. Какво очакваш? Наистина ли очаквате вашите служители да работят като ваши роби? Това наричаме хора, от които се очаква да работят за някой без заплащане. Ако им плащате да работят до 18:00 и те го правят, вие получавате всичко, на което имате право. Очаквате те да жертват собственото си време, за да развият вашия бизнес. И така, какво жертвате, за да подобрите живота им?

Като главен изпълнителен директор трябва да осъзнаете, че е жизненоважно за успеха на вашата компания да изградите екип, който има висок морал, чувства чувство на гордост и собственост в балансирания бизнес и живот, продуктивен живот. Предполагам, че естеството на въпроса ви е, че не давате дупе на плъх за насърчаване на баланса между живота и работата или за даване на приоритет на високия морал.

Предполагам, че вашият бизнес е сравнително малък, тъй като в големите бизнеси изпълнителен директор не би знаел точно колко време напускат служителите. За това трябва да имате ръководители на отдели. И така, като малък бизнес, какво правите, за да спечелите лоялност на служителите си? Имате ли семейни събирания, на които опознавате семействата на служителите си? Давате ли бонуси за отдаденост на служителите? За да признаете публично и награждавате служителите си? Или вашите очаквания се коренят в алчността и егоизма, като очаквате да работят безплатно за вас, оплаквайки се, че САМО работят цял ​​ден?

Като главен изпълнителен директор на моя бизнес, служителите ми знаят, че са високо ценени. Познавам тях и техните семейства. Насърчавам ги да имат достатъчно време за семейството. Създавам работна среда, в която те знаят, че ги оценявам като хора, а не просто ресурс, който ме прави пари. Тъй като знаят, че бих (и бих) им дал отпуск за спешни случаи, посвещение на наградата, подкрепял ги през неговите възходи и падения, когато дадена работа се нуждае от допълнително време, не трябва да искам от тях да дадат това малко допълнително . Те го правят, защото чувстват лична инвестиция в успеха на моя бизнес. И те знаят, че дори да не получават допълнителни долари от заплатата си, те могат да разчитат, че тяхната отдаденост на бизнеса ми ще се отрази в моята отдаденост към тях.

И така, моето предложение е да пораснете, спрете да бъдете алчни, започнете да оценявате персонала си и да се държите като ръководител на екип, вместо като диктатор.


Отговор 6:

Работя в офис базирана работа, това е 0900–1730, понеделник - петък. Сядам на бюрото си и започвам да работя точно в 0900 всеки ден. Спирам да работя и се изправям от бюрото си в 1730 всеки ден. Когато не съм на работа, не отговарям на телефонни обаждания от работодателя си, не гледам имейлите си, няма да пипам работния си лаптоп или служебния си телефон.

Всеки ден непременно съм последният човек в моя отдел, който пристига в офиса, последният започва работа и първият, който си тръгва. Плаща ми се да върша 37,5 часа работа седмично и всяка седмица непременно изпълнявам точно 37,5 часа работа.

През последните месеци, наред с попълването на повече работа от всеки друг в моя отдел, аз също така преструктурирах изцяло работните практики за отдела, почти изцяло пренаписах как работи базата данни на нашите отдели, изграден от основата на споделена wiki за нашия отдел, споделен файлов сървър за нашия отдел и осигури договор за моята компания, който сам по себе си добавя близо 10% към нашия оборот.

По времето си там съм допринесъл за отдела повече от всеки друг служител, много вероятно повече от всички останали служители в отдела, взети заедно.

Всеки ден моите колеги вероятно ще губят час в чат помежду си, поне половин час да си приготвят чай или кафе, да излязат за няколко паузи, да направят половин дузина пътувания до банята и неизбежно да се върнат късно от обяда си почивка.

Не чатя на работа, вкарвам слушалките си и влизам в собствената си зона, освен ако не трябва да говоря с някого по причини, свързани с работата, пристигам на бюрото си с чаша чай сутрин и нямам друга чаша, докато не седна след обедната почивка с една, не излизам да пуша, отивам до тоалетната за пикаене най-много няколко пъти на ден и обедната ми почивка трае точно 60-те минути, през които е позволено.

Кажете ми, бихте ли предпочели да работите за вас. Аз или някой от колегите ми от отдела?


Отговор 7:

Какъв тип ангажимент очаквате? Защо ангажиментът им трябва да продължи след работното им време? Те не са главен изпълнителен директор. Ти си. Очевидно ангажиментът ви към компанията е много по-голям. Както би трябвало да бъде. Сигурен съм, че заплатата ви е съизмерима с вашата позиция.

Не казвате каква работа имат тези двама служители. Ако часовете им са от 8 до 6 или дори от 9 до 6, те вече работят извънредно. Предполагам, че са наети служители, така че те получават еднакви заплати, независимо колко работят. Защо е необходимо те да работят по-дълго време? Свършват ли работата си? Ще им плащате ли за по-дълги часове работа? Очаквате ли те да бъдат на повикване денонощно? Готови ли сте да им компенсирате за навлизането в личния им живот, т.е. имейли и обаждания по мобилен телефон след 18:00? Очаквате ли всички ваши служители да имат същото ниво на ангажираност като двамата, които описвате?

Като главен изпълнителен директор трябва да сте първият и последният, който си тръгва. Моят опит е, че някои изпълнителни директори са последният човек и първият човек, който напуска. Това предполага, че те идват всеки ден, което не бяха. Вместо това казаха, че „работят от вкъщи“. Те дадоха ужасен пример на работната си сила и бяха възмутени от служителите си.

Работил съм във фирма като контролер. Влязох в 8 и напуснах в 5. Свърших цялата си работа навреме. Никога не съм ходил на обяд. Работих с някой друг, който беше там по 12 часа на ден, постоянно беше назад и неорганизиран и така и не свърши работата си. Кой беше похвален в тази компания? Защо служителят, който не можеше да си върши работата! Вижте Джо! Той е тук 12 часа на ден и винаги отговаря на телефона си, дори и да е 2 часа сутринта! Кой направи повече пари? Джо го направи! Кой получи бонус? Джо го направи! Но Джо не беше продуктивен работник. Всички тези допълнителни часове бяха безсмислени. Джо може и да е отбелязвал времето. И той беше възнаграден за това. Защо? Защото той винаги беше на работа. Нелепо е. Количеството време, прекарано на работа, не е равно на повече работа или по-голяма производителност.

Ако правех $ 100ка годишно и се очакваше да бъда на повикване денонощно и да работя 70 часа седмично, добре, щях да се нуждая от голямо повишение. Защото никой, дори и вие, г-н / изпълнителен директор, няма да лежите на смъртното си легло, като си пожелаете да сте прекарали повече време на работа.

EDIT: Спомняте ли си Джо, човекът, който работеше по 12 часа на ден? Той е същият човек, който дойде да работи с някаква ужасна инфекция и беше похвален от главния изпълнителен директор, че „работи през нея“. Джо великият работник зарази целия офис и изпълнителният директор трябваше да затвори офиса за една седмица, защото всички, включително и него, се разболяха толкова много, че не можеха да дойдат на работа. Как е това за ирония.


Отговор 8:

Някога бях обучител и ръководител на производството, след това мениджър в голяма фабрика в Арканзас. Моите производствени екипажи винаги бяха номер 1 по производствени долари, отпадъци и престой. В резултат на това компанията ме помоли да обуча нови и да преквалифицирам няколко настоящи ръководители и мениджъри, за да им помогна да възприемат някои от управленските стратегии, които са работили за мен. За период от 2 години преминах от ръководител на производството до ръководител на производство до мениджър на Asst Plant. Идеите по-долу работят.

Ако искате хората ви да се вълнуват от работата по начин, който ги подтиква от време на време да инвестират повече от необходимия минимум, създайте работна среда и стил mgmt, който вдъхновява хората ви да поемат собствеността върху продукта или процеса, на който са възложени.

Предложете награди за цел, информирайте ги и им покажете колко сте развълнувани и горди от работата, която вършат. Правете приятелски състезания между работни групи и ги възнаграждавайте за отдаденост, която се отплаща в резултатите и печалбите.

От време на време съобщавайте на работната сила, че искате те да излязат от компютрите си, защото ги водите в местния увеселителен парк, или в местен полигон, или в закрит развлекателен център през останалата част от деня. Може би веднъж или два пъти в годината да наемете автобуси и да ги вземете на някакво забавление в друга държава. ПОКАЖЕТЕ ги както с действия, така и с думи, колко цените тяхната отдаденост.

Преди работех за компания, която периодично спираше компанията за 3 или 4 дни и отдаваше под наем няколко 747 и отвеждаше цялата им работна сила от 2 хиляди души и гост на места като света на Дисни или Вегас. Те щели да наемат влак и да заведат всички на професионална игра с топка в Канзас, дали под наем круизен кораб и да ударят Карибите. Всичко това се основаваше на цели. Постигнете целите за производство и печалба и всички тръгваме на пътешествие.

Попитайте служителите какво мислят ... често ... особено преди да вземат решения, които ги засягат какво мислят. (Навремето, когато бях мениджър във фабрика, бях склонен да установявам приятелски отношения със случайни служители. Понякога, като взема един или двама на обяд, често получавах чудесни идеи за решаване на проблем. Освен това беше чудесен начин за мен да научете за проблеми, които дразнят всички служители, които никой не е обсъждал с ръководството. Понякога служителите мислят, че някои решения се вземат в ущърб на работната сила, просто за да спестят пари или да направят управлението да изглежда добре. Те няма да кажат и дума, ако чувствам, че би било безсмислено. Отварянето на линии за комуникация дава възможност на хората и им помага да се чувстват по-отговорни за това, което компанията постига.)

Веднъж или три пъти в годината провеждайте фирмена среща, за да поговорите за случилото се през последното тримесечие и какви цели сме си поставили за следващите няколко месеца. Посочете ключови играчи и им кажете ... “ИТ отделът, Джо и Карън, Беки и Франк работиха заедно на предчувствие в продължение на много часове и в крайна сметка откриха вирус, заровен в нашия софтуер още през февруари, който причиняваше всички тези забавяния на системата за 6 месеци. Благодарение на тяхното усърдие и усилия, всички ние се възползвахме и миналата седмица Дарла изчисли, че ТОЗИ просто решен проблем ни е донесъл допълнителни 8% печалба. Това ще ни помогне да платим за следващото фирмено пътуване! “ Сега ще имате цял отдел, който ще удвои усилията си занапред, както и ще разпространи позитивността във всички други отдели, с които си взаимодействат.

Направете всичко това и бавно, с течение на времето ще откриете, че много, но може би не всички ваши служители ще бъдат уволнени и развълнувани достатъчно, за да отработят дупетата си, за да ви угодят. Те дори могат да работят по малко от време на време. Но настоявайте да работят повече и ще загубите интереса им.

Ръководството и надзорните органи, които овластяват и насърчават и възнаграждават своите хора с похвала, са ключът към всеки успешен бизнес. Научете как и как да не работите с войските чрез проби и грешки и ще видите подобрения по целия път.

Тренирайте хората си. Овластете хората си. Насърчавайте хората си. Информирайте хората си. Защитете хората си и възнаградете хората си. = отличен мениджмънт = печалба и положителна среда


Отговор 9:

Както знаете, Quora има своята политика за BNBR: Бъдете хубави Бъдете подходящи. В тази светлина на вашия въпрос не може да се отговори с лаконичността, която заслужава. Искрено съжалявам за това.

Така че моят съвет трябва да бъде, опитайте се да се съсредоточите върху частта „Те са добри“. Наистина се фокусирайте върху това. Може да потърсите и стара проза на Скот Адамс, където той очертава своята напълно сериозна система „OAF“ (Out At Five). (Да, това е Скот Адамс, карикатуристът на Дилбърт и мажоретката от последния ден на Тръмп. Тази ранна книга си заслужава да бъде прочетена.) Сега има и значителни изследвания за границите на „дългите часове“ като начин за свършване на работата, а не само върху евентуално изгаряне на служителите, но върху ефективността. Адамс дори посочва това в тази ранна книга: ако хората знаят, че ще работят по-дълго, те са склонни да бъдат по-малко фокусирани през всеки час, отколкото хората, които знаят, че заминават в приличен час от деня за хората. Също така, проучванията показват, че хората надценяват или надценяват колко дълго всъщност работят. Може да сте много тъжни, че вашите служители не ви дават лично, че последната пълна мярка на отдаденост, за която се дължи, е, със сигурност има някаква причина, базирана на това, което просто си представяте, че другите служители правят другаде.

Любопитно е, че като „главен изпълнителен директор“ можете да се съсредоточите само върху двама „служители“ - не ръководители, а служители - и да не правите никакви позовавания на никакви корпоративни политики относно наличността на служителите, народните пътища на други служители или служители във фирмата, корпорацията култура или някоя от принадлежностите на предприятията, които имат изпълнителни директори, достойни за името, но може би това са единствените служители на вашата организация, които са „добри“, така че да се открояват, или може би операциите ви са толкова разширени, че това са единствените служители достатъчно близо физически, за да го забележите. Принуден съм просто да си представя пълния контекст на вашата загриженост тук.

И все пак моят съвет е да проверите някои от тези изследвания за работното време и производителността. Казват ми, че всички успешни изпълнителни директори започват дните си в 4 часа сутринта - не ми се казва, че правят това, злоупотребявайки със стимуланти, така че, разбира се, предполагам, че не го правят. Може би можете да посветите едно от онези предзори началото на деня си на изследването. Един от многото ви служители със сигурност може да проследи референциите вместо вас.


Отговор 10:

В колко часа влизат? Повечето хора забелязват първия служител, който напуска в края на деня, но малцина забелязват първия, който влиза. Появяват ли се преди останалата част от екипа?

Като цяло 18:00 е разумно време хората да приключат работа и да се приберат вкъщи при семейството си. Всъщност в много компании 17:00 е разумно.

Но тук е нещото ... няма значение кога си тръгват. Поне, ако приемем, че не им се плаща на час. Важното е изпълнението на работата им.

Ето две концепции, извлечени от нашия вътрешен наръчник:

  • Изпълнение> Присъствие
  • Действие> Анализ

Това ще рече, макар че нещата отдясно имат стойност ... нещата отляво са изключително ценни. Така че ние оптимизираме за нещата отляво.

Ако изпълнението страда, разбира се, можем да разгледаме присъствието. След като извършим действията сме сигурни, че можем да анализираме. Но в идеалния случай се фокусираме вляво, освен ако нещата не вървят според очакванията.

И така, ето моите мисли.

Те са с най-добри резултати?

Имате по-големи проблеми. 2 души във вашата компания правят най-много за по-малко време. Разберете как и накарайте екипа да направи същото. Останалите може би губят повече време, отколкото би трябвало.

Най-долните изпълнители ли са?

Тогава всъщност не става въпрос за тяхното напускане по-рано. Става въпрос за това, че не си вършат работата. Трябва да говорите за това директно с тях.

Уведомете ги да напуснат в 6 е добре, ако работата свърши. В момента работата не свършва и трябва да видите подобрения. Кажете им какви очаквате да бъдат резултатите и им дайте шанс да разберат. Ако те не им кажат бързо, според вашия опит какво работи. Ако все още не виждате резултати след това, мисля, че е време за нови членове на екипа?

-

В крайна сметка всичко се свежда до обратна връзка и комуникация. Бих препоръчал индивидуални срещи с ключови членове на вашия екип (и тези двама души) и да видим дали можете да съберете повече информация.

Последното нещо, което искате, е екипът ви да бъде изгорен за 90 дни и всички да станат непродуктивни.


Отговор 11:

Какво трябва да правите като изпълнителен директор? Подгответе се за напускане на тези служители.

По-голямата част от работниците не са в работата си, а в това, което им осигурява работата - заплата, обезщетения и други подобни. Те не живеят, за да работят, работят, за да могат да осигурят живота си и семейството си, ако имат такъв. За тази цел те ще останат на работа само доколкото разходите за тях във времето, енергията, стресът и т.н. са надвишени от възприетите ползи.

В сегашната икономика добрите работници ще имат много възможности да намерят нова работа, която да отговаря на техните нужди. Работодателите, които гледат на служителите като на сменяеми стоки, ще отделят много допълнително време, пазарувайки около тях, тъй като настоящите им служители ще бягат на тълпи.

Говоря от опит - добър работник съм. Свършвам нещата, не се оплаквам и имам над 20 години опит и знания в бранша. По време на най-лошата икономика в последния спомен (2008–2010) напуснах една работа след 10+ години, защото условията на работа се промениха влошиха и намерих друга работа без проблем. Напуснах тази работа година по-късно, защото бяха изкупени и драстично промениха работното място и нямаха проблеми с намирането на нова работа. Шефът на това място в крайна сметка беше като първоначалния питащ тук и искаше да започна да работя шестдесет часа седмично, вместо четиридесетте часа в седмицата, в които бях започнал. Напуснах го и си намерих друга работа, на която бях през последните 8,5 години.

Имам ловци на глави, които се свързват с мен всяка седмица с възможности за работа и учтиво отказвам, защото съм в ситуация, в която работата ми осигурява това, което искам (заплащане и обезщетения), без да изисквам твърде много време, енергия или стрес. Ако обстоятелствата ми някога се променят, ще имам многобройни възможности да отида другаде с малко проблеми.

Добрите служители трудно се намират. Добрите служители, които ще се самоубият за компанията, обикновено са тези, които тепърва стартират или имат значителен дялов дял в компанията.

Пригответе се да замените тези служители, защото най-вероятно скоро ще загубите тези, които злоупотребявате.